Blog

Investeren in handboeken die niet gebruikt worden

Beste manager/directeur. Herken je het probleem dat er geld en moeite gestoken wordt in informatiebronnen die vervolgens niet gebruikt worden? Ja? Lees dan verder. Nee? Lees dan ook verder want wellicht heb je het probleem nog niet onderkend.

PROBLEEMANALYSE
Een handboek wordt meestal geschreven met een functionele invalshoek. Het biedt een overzicht van relevante informatie, kennis, voorschriften en dergelijke betreffende het vakgebied dat vaak uit de titel duidelijk wordt. Een algemeen voorkomend voorbeeld is het Personeelshandboek of Kwaliteitshandboek. In bedrijven voor wetenschap en ontwikkeling ziet men vaak een Onderzoekshandboek. De manier waarop deze handboeken worden samengesteld nodigen niet uit om ze te gebruiken. Je vraagt je af waarom niet. Het antwoord hierop is dat de handboeken niet aansluiten bij het werk waar de medewerkers en managers mee bezig zijn. En waarom dat zo is? Omdat er geen verband wordt gelegd tussen deze handboeken – en met name met de instructies en formulieren -en de werkprocessen van de organisatie.

Werkprocessen
In werkprocessen wordt vastgelegd welke functionaris verantwoordelijk is voor een gespecificeerd resultaat en wie binnen de organisatie daartoe moeten bijdragen. Ook managementprocessen zijn werkprocessen. Bovenliggende processen en bedrijfsprocessen dienen beschreven te worden om tot een consistent geheel te komen.

Werkprocessen vormen de ruggengraat van een goed functionerende organisatie. Vanuit de werkprocessen kan eenvoudig een link gelegd worden naar instructies en formulieren die opgenomen zijn in een (specifiek) handboek. Zo ontstaat een matrix van door de desbetreffende functies onderhouden handboeken, en de door medewerkers en managers uitgevoerde werkprocessen.

VOORBEELD
Organisatie BV heeft vastgelegd dat er een Opleidingsplan is waar elke medewerker (en manager) aan kan deelnemen. Er is informatie te vinden in het Personeelshandboek. Echter, een systematische benadering wordt niet uiteen gezet. Dit zou behelzen dat er processen zijn uitgewerkt op basis van een Plan-Do-Check-Act cyclus
. Op directieniveau wordt jaarlijks de behoefte van het bedrijf en de wensen van medewerkers vastgesteld, gevoed vanuit de lijnorganisatie en rekening houdend met het algemene bedrijfsbeleid. Het bedrijf kan bijvoorbeeld behoefte hebben aan meer scholing omdat de technologie binnen het bedrijf verandert. Hierbij worden keuzes gemaakt en ontstaat het Jaarplan Opleidingen. Vervolgens wordt in een operationeel proces dit jaarplan vertaald naar doelstellingen en afspraken met medewerkers. Maar ook gaat informatie naar de financiële afdeling om de mogelijkheden voor subsidie of belastingeffecten in te vullen. Opleidingen worden gevolgd en vastgelegd wordt wie hier de vinger aan de pols houdt. De voortgang wordt per maand/kwartaal aan de Directie gerapporteerd en geëvalueerd. Als gevolg hiervan kan het Opleidingsplan bijgesteld worden. De procesbeschrijving maakt duidelijk wie verantwoordelijk is om specifieke resultaten te behalen en te rapporteren.

Procesbeschrijvingen die voor mensen herkenbaar zijn en verwijzen naar slimme formulieren vergezeld van to-the-point informatie maken het bedrijfsdocumentatiesysteem tot een levend en direct bruikbaar geheel.

HOE PAK JE DIT NU AAN?
Een procesbeschrijving maken is een oefening in logisch denken én het betrekken van diegenen die betrokken zijn bij de uitvoering ervan. Het maken van een procesbeschrijving werkt top down; van grof naar fijn. Ten tweede is het belangrijk om de input en output van elk proces te benoemen; ook dit werkt van grof naar fijn. Ten derde moet elke output verbonden worden met een volgend proces waar het weer als input terug komt.

Dit is in het begin nog wel eens lastig. Aan de ene kant omdat men niet erg gewend is aan deze manier van denken. Aan de andere kant ontbreken soms elementen die nodig zijn om een sluitende Plan-Do-Check-Act cyclus in de processen vorm te geven. Een organisatie die ISO9001 gecertificeerd is of zich door deze norm laat leiden, zou hier geen of maar beperkt probleem mee hebben.

Het opdelen van de processen gebeurt zo dat er voor iedereen herkenbare deelprocessen ontstaan. Bij kleinere organisaties zal dat vaak in één stap kunnen. Bij grotere (lijn)organisaties en bij organisaties die een meer complexe structuur vereisen (bijv. project-matrix organisaties, of businessunit structuren), zal dit meer denkwerk vereisen.

Op het laatste niveau staan werkprocessen die op de hieronder beschreven manier gedetailleerd worden. Deze kenmerken zich als volgt:

  1. Voor elk werkproces wordt een proceseigenaar benoemd. Deze ziet voornamelijk toe op de kwaliteit van het werkproces: is het effectief, is het efficiënt?
  2. Inputs kunnen goederen zijn en/of formulieren en/of documenten die waarde toevoegen; dit is niet uitputtend omschreven.
  3. Gespecificeerde “rollen” worden verantwoordelijk gesteld voor het behalen van het gespecificeerde resultaat. Dit betekent niet dat al het werk door die “rol” gedaan moet worden; wel wordt de rolhouder geacht actie te ondernemen in geval het resultaat niet of niet tijdig beschikbaar is.
  4. Bij het werkproces hoort een tabel waarin voor elk resultaat instructies worden gegeven hoe dit bereikt kan worden. Ook kan verwezen worden naar aparte instructies, indien nodig of gewenst. Het belangrijkste is de verwijzing naar één of meer slimme procesformulieren. Een goed ontworpen procesformulier helpt de uitvoerder het werk conform afspraken uit te voeren en geeft meteen verslaglegging.
  5. Ten slotte resulteren de processtappen in output. Belangrijk is dat dit voor iedere betrokkene herkenbare zaken zijn. De output moet gekoppeld worden aan een volgend werkproces, of het bedrijf verlaten.

HOE PAST DE HUIDIGE DOCUMENTATIE HIERIN?
Gemakkelijk ontstaat nu de vrees “moeten we helemaal opnieuw beginnen”? Een terechte vraag, en gelukkig een onterechte angst. De bestaande documenten en handboeken kunnen gehandhaafd worden; misschien is ‘moeten’ een beter woord om een soepele en ongestoorde overgang te maken. Het bedrijf denkt niet langer vanuit functionele handboeken maar vanuit processen. Vanuit de instructies wordt verwezen naar (passages uit) de handboeken en de daarin opgenomen formulieren.

Een voorbeeld uit mijn praktijk, in dit geval in Engeland. Eén van mijn klanten heeft een nieuwe productie-unit gebouwd. Bedenk hierbij dat deze geleid wordt door 3 HBO-/WO-geschoolde managers. De unit moet goedgekeurd worden door de overheid. Bij de inspectie wordt goedkeuring onthouden. Ook bij de herhaalde inspectie een half jaar later is het oordeel negatief. Op dat moment wordt mij om advies gevraagd. Bij nalezen van de argumentatie van afwijzing en de daarop volgende interviews met de 3 managers wordt mij duidelijk waar het aan schort. Er zijn tientallen procedures en nog meer instructies en formulieren. Helaas ontbreekt ieder verband tussen de documenten. Meer nog wordt er niet duidelijk gemaakt hoe de beheersing plaats vindt. Met andere woorden ontbreekt het aan PLAN-DO-CHECK-ACT op alle aspecten van de bedrijfsvoering. De managers waren volstrekt niet dom, zij moesten alleen op het juiste spoor gebracht worden. In enkele workshops werd de procesbeschrijving samen met hen opgezet, en daarna verder uitgewerkt door koppeling met de bestaande documenten. De managers werden getraind om HUN proces aan de inspecteur uit te leggen. De daarop volgende inspectie werd met positief resultaat afgesloten en kon men aan de slag.

HOE LOST DIT NU MIJN PROBLEEM OP?
Hierboven werd de procesbenadering opgevoerd. De invulling hiervan moet logisch zijn én moet aansluiten bij de beleving van medewerking en medewerkers. Deze procesbeschrijving is als een website beschikbaar in het netwerk van de organisatie. Na opening hiervan kan iedereen met een paar klikken bij de juiste informatie. Met het verstrijken van de tijd wordt het gebruik steeds gemakkelijker. Medewerkers weten ook dat zij altijd de juiste informatie en formulieren gebruiken. Wijzigingen worden centraal doorgevoerd en men wordt getraind indien en zover als nodig is.

IS ER NOG MEER WINST?
Een dergelijke opzet van het documentatiesysteem bewijst zeer goede diensten bij het inwerken van nieuwe medewerkers. Op systematische wijze leren zij de gang van zaken in het algemeen kennen. Op meer gedetailleerde wijze worden zij op hun verantwoordelijkheden en taken ingewerkt.

Indien er een wens of noodzaak is om tot ISO9001 certificering te komen, biedt deze benadering een perfecte basis hiertoe.

Hans Staal

Hans Staal

Managing Director bij OPTI-Quality

Reageer